精益如何带来基业长青?

  【案例】广东一家做家具五金配件产品的出口企业,产品80%销往欧洲,为中高端品牌提供贴牌产品。先生任董事长,负责工厂制造管理;太太任总经理,负责销售管理,至今已经营了21年,规模一直长不大,销售额总是在3,000万元左右徘徊。这家公司最高峰年盈利达600多万元,可是最近5年以来,生意越来越难做,客户每年要求降价,对交期和品质的要求越来越高;员工工资以及各项成本支出持续增长,挤压毛利率水平,使得盈利变得越来越难;到了2012年已经亏损了一百多万,难以为继。这家企业经营中存在哪些问题?应该如何解决?

  带着这些疑问,近百位《世界经理人》的忠实读者、企业老板和高管们于8月6日和8月22日分别在青岛和北京展开了两场智汇沙龙大比拼,研讨如何用精益管理帮助企业提升可持续盈利能力,达到基业长青的目标。

  智汇沙龙为企业管理者提供了面对面沟通交流、互动的机会。擅长做各种类型调研的《世界经理人》团队通过调研了解到,在中国制造升级转型过程中,中小企业最大的困惑是制约因素多,规模增长慢,经营压力大,利润难以保障。调研发现,外向型制造企业和贸易企业所面临的成本控制、市场开拓、掌握市场需求的挑战;其难度在于品牌力不够、销售能力差和产品竞争力不足;在企业内部的员工管理中,大多数中小企业都无法给员工提供系统的培训;在生产方面,普遍存在生产效率低、质量不稳定、订单变化大的现象;在供应链管理方面存在来货延迟多、采购价偏高等难题。因此,企业对提升精益管理水平的需求非常迫切。

  在资深管理专家、世界经理人网站明星博主、合众资源3A顾问公司董事长刘承元博士的引领下,所有沙龙参与者心怀“创新经营,提升企业可持续盈利能力”的期望,通过案例分析的方式深度参与,共同探讨如何通过精益管理实现制胜未来的多种解决方案。

  案例中的企业生产能力不足以长期支撑企业的发展:做五金件毛利率并不低,三千万销售额的制造业规模太小,因为报价高,他们只能接到数量小的、比较难做的订单。亏损之后,董事长希望销售部对外提高报价,认为降低价格就会做得多亏得多;大客户抱怨价格太高,总经理希望把价钱压低一点,能多接大一些的订单。

  青岛银龙飞家居用品有限公司老板钱琳认为,案例企业生产成本控制没做好,生产计划的整合、客户和市场定位有问题。北京沙龙第二组代表提出,这家企业多年来没有根据市场环境变化及时调整它的发展战略,对于不同客户需求,应该调整产品的定价策略,细分客户,细分产品。刘博士肯定了这种分析,他说,二十多年没有进步,这个企业首先缺战略。没有长远眼光,不知道为什么经营,董事长和总经理各自为政思考问题,没有战略思维企业终究走不远!

  刘博士一针见血指出:“企业老板要学会算账,找准盈亏平衡点。董事长是以三千万的销售额来算账,以为越做越亏,这种算法是错误的。如果做到一亿,固定成本摊销后,材料成本,人工成本占一定的比例,单位成本就降低了。”

  企业为了生存,降低成本是一项艰难的挑战,许多参会者都指出降低成本这条路,但员工个人的工资不能降,能做的是降低固定资本和隐性成本,提高各类资源利用率,用最少的厂房设备等(固定资产投入)产出最大的价值。对于材料成本,与其压低采购价格,不如通过研发和生产部门在材料利用率、材料替代等方面下功夫做改善。

  以往企业的生产、销售部门是利润中心,其他部门都是成本中心。但是今天,要努力让所有部门既要成为成本中心,又要成为利润中心。财务部门可以创造大量的价值,合理避税,学会理财优化资金的运用,甚至还可以申请政府补贴;人力部门同样可以动脑筋赚钱,比如华为人力资源部就可以通过对外提供服务赚钱。这样通过算账和自我提升,团队中每一个人都动脑筋想办法提升自己,让所有部门都可以不同程度地为公司贡献利润。

  特变电工新能源股份有限公司副总经理齐伟认为,改变现状应该从客户端着手,尽可能要维持现有的客户,在现有基础上扩大销售规模,再抓几个大客户,公司的状况可能有所改变。

  北京第六组代表认为,案例企业缺少沟通客户的方法,我们有可能手上有几百个客户,可是现在为什么订单量少了,很重要的原因就是和大客户沟通这块做得不到位,好客户哪怕坐飞机到国外去一对一沟通都是值得的,这样可以把那些客户拉回来。

  事实上,案例企业正是这样做的,这家企业在咨询公司的帮助下进行了盈利分析,发现3,000万正是盈亏平衡点,最有效的解决方案是,将公司现有客户保持价格不变,有了3,000万的销售,就基本可以摊销工厂固定成本,再多做的业务只需要负担变动成本,即材料和人工成本。通过降价10%,很多以往跑掉的大客户都拉回来了。1

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